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Von Der Kommunikations-Chefin Bei Microsoft Schweiz Zur Verfechterin Der Neuen Arbeitswelt. Ein Interview Mit 5to9 Mitgründerin, Barbara Josef.

Von der Kommunikations-Chefin bei Microsoft Schweiz zur Verfechterin der neuen Arbeitswelt. Ein Interview mit 5to9 Mitgründerin, Barbara Josef.

Barbara Josef gab ihren Job bei Microsoft auf um ihrer Leidenschaft nachzugehen: Dem Thema neue Arbeitsformen wie Coworking. Wie es dazu kam, was sie genau macht und weshalb der Aufbruch in neue Arbeitswelten heute so wichtig für Firmen ist erzählte sie uns im Interview.

Vor einem Jahr haben Sie die Firma 5to9 gegründet. Wie kam es dazu?

Eigentlich ist die Schweinegrippe schuld daran. Als diese 2009 vermeintlich im Anmarsch war, überlegten wir uns bei Microsoft, warum die Schweiz eigentlich trotz der weltweit führenden Ausgaben in Technologien bei der Umsetzung von neuen Arbeitsformen noch in den Kinderschuhen steckte. Aus dieser Idee war der Home Office Day geboren – quasi als Trainingstag für orts- und zeitunabhängiges Arbeiten. Durch dieses Projekt und den Austausch mit zahlreichen Firmen wuchs meine Neugierde und Begeisterung für die „neuen Arbeitswelten“. Das Thema liess mich nicht mehr los und so gründeten Simone Büchi und ich gemeinsam die Firma 5to9.

Was ist 5to9 genau?

Das wüssten wir auch gerne! Spass beiseite: Wir begleiten Organisationen in Veränderungsprozessen. Oft ist der Auslöser eine neue Technologie oder ein neues Bürogebäude – am Ende des Tages geht es aber immer um den Menschen und die Zusammenarbeit im Team. Unsere Rolle ist dabei sehr unterschiedlich. Mal begleiten wir ein Pilotprojekt, mal ein mehrjähriges Change Projekt, mal geht es nur um einen Impulsworkshop. Im Idealfall bilden wir ein Tandem mit den internen Spezialisten – sie kennen die Kultur und Werte der Organisation und verfügen über die richtigen Netzwerke. Wir können als Externe unterstützen, indem bewährte Strategien, Methoden und Instrumente miteinbringen und Erkenntnisse aus anderen Projekten teilen.

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Was ist die Spezialisierung ihrer Firma?

Eigentlich Change Management und Change Communication. Ich mag die Begriffe aber nicht, weil sie implizieren, dass jemand den gewünschten Endzustand kennt und nun versucht, die anderen auf diese Lösung einzuschwören. Das ist die beste Anleitung zum Scheitern! Erfolgreiche Projekte sind diejenigen, wo eine klare Vision für den Grund und die Sinnhaftigkeit der Veränderungen besteht (das „why“ gemäss Simon Sinek, welcher das Konzept allerdings für Marketingstrategien entwickelt hat), das „wie“ und „was“ jedoch gemeinsam mit den Mitarbeitern entwickelt wird. Diesen Prozess zu begleiten, die richtigen Fragen zu stellen, neue Nutzenszenarien, Chancenfelder und Hindernisse zu identifizieren – das sehe ich als unsere Spezialisierung.

Läuft dieser Prozess bei den meisten Firmen gleich ab? Haben Sie da eine Methode oder wie gehen Sie vor?

Jedes Projekt ist komplett unterschiedlich – sowohl von der Dimension, den Treibern der Veränderungen, der involvierten Akteure als auch den Zielsetzungen her. Was aber ähnlich ist, ist die Methodik und Instrumente, die wir einsetzen, um den Prozess zu gestalten. Ein Pilotprojekt verläuft zum Beispiel immer relativ ähnlich, was die Eckpunkte wie Analysephase, interne Kommunikation, Messen und Auswerten der Veränderungen etc., betrifft. Die Inhalte, das gewählte Tempo, die untersuchten Fragestellungen etc. variieren natürlich sehr stark. Das gleiche gilt für den Bezug eines neuen Büros. Es gibt eine „Musterlösung“; diese wird aber durch die Firmen-, Arbeits- und Führungskultur sowie die Risikobereitschaft, den Grad der Digitalisierung, den Anteil an Wissensarbeit etc. stark beeinflusst.

Ganz wichtig ist die kommunikative Begleitung des Wandels. Die individuelle Veränderungsbereitschaft ist stark dadurch geprägt, wie ehrlich und transparent kommuniziert wird und ob es Möglichkeiten zur Mitsprache gibt. Menschen, die sich ernst genommen fühlen, sind auch bereit, mit Unsicherheit umzugehen und Neues auszuprobieren.

Veränderungen sind immer eine Chance, dass beide Parteien – Individuen und Organisationen – ihre Situation verbessern können. Dieses neue Optimum gemeinsam mit allen Involvierten zu finden ist unsere Kernaufgabe.

Welche Unterschiede gibt es bei den Firmen?

Die Firmenkultur und geteilten Werte sind immer ganz anders. Und natürlich auch das Kerngeschäft einer Firma. Das hat sowohl auf die Vorgehensweise eines Veränderungsprozesses einen Einfluss als auch auf die Inhalte. Grundlegende Unterschiede sind beispielsweise:

  • Wie demokratisch werden Entscheidungen gefällt?
  • Wie digital wird bereits gearbeitet?
  • Wie wichtig sind Statussymbole, Hierarchien und Traditionen?
  • Wie risikobereit ist eine Organisation?
  • Wie viele unterschiedliche Tempi gibt es in der Organisation?
  • Welche Veränderungen wurden in der Vergangenheit bereits umgesetzt?
  • Welche internen und externen Kräfte wirken auf die Firma ein?
  • Welche unterschiedlichen „Lager“ und Interessengruppen gibt es in einer Firma?
  • Welche Prozesse und Plattformen bestehen zum Austausch von Wissen?

Wichtig ist auch immer, dass Veränderungen vor dem Hintergrund der Unternehmensstrategie oder einem Teilbereich der Strategie reflektiert werden. Die Einführung von flexiblen Arbeitsformen macht beispielsweise wenig Sinn, wenn sie nur aus der Perspektive Vereinbarkeit vorangetrieben wird. Es gilt immer auch, auszuloten, inwiefern die Veränderungen dazu beitragen, sich von Mitbewerbern abzuheben und noch näher am Kunden zu sein.

Wieso ist die Arbeitswelt derzeit so stark im Umbruch?

Die meisten Firmen spüren momentan starken Druck, die Art und Weise, wie gearbeitet wird, zu überdenken. Dieser Druck entsteht sowohl innerhalb wie auch ausserhalb der Ökosystemgrenzen. Neue Generationen treten in die Arbeitswelt ein, neue Technologien ermöglichen die orts- und zeitunabhängige Zusammenarbeit – die Arbeit als gesellschaftliches Konstrukt und deren Bedeutung für die persönliche Identität verändern sich radikal. Gleichzeitig verändern sich auch die Kräfte im Markt; neue Mitbewerber tauchen aus dem Nichts aus, die Erfolgsrezepte aus der Vergangenheit funktionieren plötzlich nicht mehr. Organisationen, die den Anschluss nicht verpassen möchten, müssen sich deshalb Gedanken machen, wie sie auf diese Veränderungen reagieren. Oder noch besser: wie sie die laufenden Veränderungen nutzen können, um sich von den Mitbewerbern abzuheben. Es liegt auf der Hand, dass dabei die Unternehmenskultur und insbesondere die Art und Weise, wie mit Unsicherheit umgegangen wird, eine zentrale Rolle spielt. Oft wird der Vorwurf laut, dass das Thema „neue Arbeitsformen“ ein Privileg der Wissensarbeiter ist; nicht zuletzt, weil viele das Thema Digitalisierung der Arbeit fälschlicherweise mit „Home Office“ gleichsetzen. Dazu zwei Dinge: zum einen sind flexible Arbeitsformen kein Privileg – sie sind genauso eine Verpflichtung und fordern mehr Eigenverantwortung ein. Zum anderen macht es durchaus Sinn, über die Wissensarbeiter und deren spezielle Bedürfnisse intensiv nachzudenken. Sie verkörpern momentan rund 44% der erwerbstätigen Schweizer Bevölkerung (im Vergleich dazu: USA 38%, EU 36%); zudem verzeichnet die Schweizer Wirtschaft im Bereich der wissensintensiven Tätigkeiten einen Stellenzuwachs von rund 20% innerhalb der letzten 10 Jahren.

Der Erfolg unserer Volkswirtschaft hängt damit sehr stark davon ab, ob es uns gelingt, den Wissensarbeitern optimale Rahmenbedingungen zu bieten – sei dies aus Sicht der Arbeitskultur, als auch der gesetzlichen Bestimmungen. Bei beiden Themen haben wir starken Nachholbedarf.

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Erst letztens publizierten Sie eine Studie zum Thema Coworking unter dem Titel “Coworking aus Unternehmenssicht – Serendipity-Biotop oder Fluchtort?”. Was kam dabei heraus?

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Coworking war seit der Entstehung 2005 in San Francisco primär ein Thema für Startups und Freelancer. Seit kurzem beginnen sich auch etablierte Firmen für Coworking zu interessieren. Für sie ist insbesondere die Frage relevant, was Coworking aus Sicht des Innovationsmanagements und der Kulturentwicklung bringt. Im viermonatigen Experiment mit Microsoft und Swisscom Mitarbeitern sind wir der Frage nachgegangen, wie Coworking als Alternative zur Arbeit im Corporate Office, Home Office und Arbeiten von unterwegs genutzt wird. Am meisten erstaunt haben uns die tiefen Nutzungszahlen – sie lassen sich dadurch erklären, dass Veränderungen im persönlichen Arbeitsstil mehr Zeit brauchen; nicht zuletzt, weil die Mitarbeiter im neuen Szenario nicht von Anfang an einen Mehrwert erkennen.

Was meinen Sie genau mit dem Titel “Serendipity-Biotop oder Fluchtort”?

Die Pilotteilnehmer suchten in den Coworking Spaces stärker den Rückzug als die Vernetzung. „Da habe ich Ruhe vor dem Chef und der Familie“, brachte es ein Teilnehmer auf den Punkt – daher der Begriff „Fluchtort“ im Titel. Der Gegenpol, das „Serendipity Biotop“, kam in unserem Pilotprojekt nur schwach zum Tragen. Die Versuchsteilnehmer zeigten sich zwar offen für die Vernetzung und den Austausch mit anderen, de facto fand er aber kaum statt. Sie waren oft nur kurz im Coworking Space, etwa zur Durchführung von virtuellen Meetings/Calls, und hatten so kaum Berührungspunkte zur Community vor Ort. Die wichtigste Erkenntnis war daher, dass Coworking sowohl von der Firma aus, als auch von den Coworking Spaces her gut begleitet werden muss, wenn der Aspekt der Vernetzung und des Austausches mit der Community vor Ort im Vordergrund steht. Dem „Community Management“ d.h. der Einführung von neuen Mitgliedern und der aktiven Vernetzung der bestehenden, sei dies über Anlässe, virtuelle Plattformen oder persönliches Vorstellen, kommt dabei eine sehr wichtige Rolle zu.

Und was ist eigentlich die Quintessenz? Dass der Prozess der Vernetzung begleitet werden muss, damit diese auch wirklich stattfindet?

Nicht unbedingt. Die Vernetzung ist nur dann relevant, wenn Firmen sich aus diesem Grund für Coworking entscheiden. Es kann aber auch sein, dass eine Firma sich für Coworking entscheidet, um Mitarbeitern mit langen Pendlerwegen entgegenzukommen. So können sie einen Teil der Zeit in der Nähe des Wohnorts arbeiten, ohne dass sie Arbeit und Privates vermischen müssen – was ein Nachteil der Arbeit im Home Office ist. Unsere wichtigsten Erkenntnisse sind die beiden Folgenden:

  1. Firmen müssen sich überlegen, welche Vorteile sie in Coworking suchen (Vernetzung, bessere Vereinbarkeit, räumliche Optimierung etc.) und dann den Prozess gut begleiten, damit der gewünschte Nutzen auch eintritt.
  2. Coworking ist selbst bei tiefer Nutzung ein sehr starkes Signal für einen Wandel in der Arbeits- und Führungskultur. Viele Firmen erlauben heute die Arbeit im Home Office – nicht weil sie davon überzeugt sind, sondern weil es in eine moderne Employer Branding Strategie gehört. Wenn eine Firma ihren Mitarbeitern Coworking ermöglicht, drückt sie damit aus, dass Arbeiten ausserhalb des Büros nicht nur toleriert, sondern sogar aktiv gefördert wird.

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